CHANGE MANAGEMENT

Tessera 23

Smart Working e Work Life Balance come cambiano la cultura aziendale e lo stile di leadership

DI FRANCESCA IPPOLITO



Smart Working e Work Life Balance come cambiano la cultura aziendale e lo stile di leadership

Sempre più aziende sono incuriosite e progettano di favorire il work life balance dei loro dipendenti grazie all’avvio di un progetto di smart workingQuesta maggiore flessibilità organizzativa però implica considerare che, fin dal principio, avrà un significativo impatto sullo sviluppo organizzativo e sulla cultura aziendale dell’intera azienda.


Dalla nostra esperienza professionale presso le aziende clienti, troviamo che i casi di successo hanno tra loro dei fattori comuni che possiamo evidenziare e raccomandare di considerare già dalle prime fasi di progettazione e valutazione della fattibilità della nuova modalità organizzativa.


1. Il commitment del management


Fin dall’inizio deve essere chiaro che lo Smart working avrà un senso solo se c’è il commitment del Top management che significa coesione di vision – strategia, obiettivi e benefici attesi da raggiungere in coerenza con le caratteristiche dell’azienda. Non c’è un piano di Smart Working uguale ad un altro, occorre che, per ogni realtà, venga creato il giusto vestito “su misura”.


In questa fase, ancor prima della comunicazione alla popolazione aziendale dell’avvio del progetto, è opportuno prevedere e far partire, un’attività di supporto per il Management (top e middle) per condividere e allinearsi sul significato di Smart Working, sul suo impatto e su come far sì che i comportamenti quotidianamente agiti siano allineati alle esigenze delle nuove modalità di lavoro in remoto attuate da colleghi o collaboratori appartenenti al proprio team.


L’adesione del management è fondamentale ed è bene evidenziare che è il middle management quello che risente di più del cambiamento, dato che nella maggior parte dei casi si rende necessario modificare lo stile di leadership necessario alla gestione motivazione e organizzazione dei team di “worker”.


2. Lo stile di leadership


Il secondo fattore che può rappresentare la vera chiave di volta per la riuscita o il fallimento del progetto, quindi incidere sugli investimenti di tempo, le risorse messe in campo e soprattutto il work life balance è lo stile di leadership.


Il manager diventa più coach con i sui collaboratori; l’organizzazione e le performance vanno valutate sugli obiettivi e, quindi, “no al controllo” e al “come” deve essere fatto un lavoro che va sostituito con il “cosa” deve essere fatto avendo fiducia della responsabilizzazione e del raggiungimento del risultato da parte dei singoli o dei team di riferimento.


Questo cambiamento di paradigma necessità skill traversali e relazionali importanti, tra queste:



  • trasparenza e condivisione delle strategie, degli obiettivi e della loro modalità di valutazione;

  • capacità interpersonali di ascolto, flessibilità, empatia che stimolino autonomia e  fiducia;

  • co-creazione e valorizzazione di creatività e talento dei propri collaboratori.


Le attività concrete, di supporto verso il management, che possono essere attuate in combinazione o in alternativa (a seconda dei bisogni, della tipologia e dimensione dell’azienda) e che sviluppano in modo ottimale questa fase preliminare dell’avvio del progetto sono formazione, coaching individuale o di team e analisi dei bisogni del management. Questi interventi sono funzionali anche per individuare i target di “worker” idonei e le attività che possono essere svolte in remoto.


3. Semplificazione


Inoltre, smart working è anche semplificazione organizzativa perchè significa mettere mano al “si è sempre fatto così”. È una leva per ripensare, riprogettare e innovare procedure operative magari obsolete e complesse che sopravvivono solo a causa di una stratificazione, nel tempo, di prassi che si sono consolidate per routine e non per efficacia di performance.


4. Fattori da considerare e non sottovalutare.


All’avvio del progetto, va sempre tenuto presente che Smart Working non sottointende una “nuova moda”, ma un vero modello di sviluppo che impatta sulla cultura aziendale e si evolve nel tempo con l’organizzazione aziendale.


Le paure dei manager e dei worker rispetto al cambiamento non vanno sottovalutate. Alcune resistenze al nuovo approccio possono generare poca coerenza tra “il detto e l’agito” che può avere effetti boomerang dannosi e disincentivanti. Ad esempio, una volta comunicato e valorizzato internamente l’avvio del progetto smart working, se i collaboratori vengono convocati ad una o più riunioni alle ore 18.30 e viene loro preclusa la possibilità di partecipare con tecnologia in remoto, forse c’è da farsi qualche domanda sulla riuscita del progetto nel tempo e sull’interiorizzazione della nuova cultura aziendale richiesta.


I vantaggi dello smart working


Le complessità citate, non vanno viste come un deterrente a partire, ma come un preambolo ad aprire una finestra verso grandi opportunità. 
I numerosi esempi di successo hanno dimostrato che se lo smart working è, fin dall’inizio, supportato con azioni concrete sulla leadership, consente consistenti vantaggi tangibili.
Il nuovo modello organizzativo rende meno rigide le gerarchie, il lavoro di team è fortemente incentivato, calano le divisioni per silos e aumenta il senso di community, engagement ed empowement su tutta la popolazione aziendale.
Inoltre, grazie alla possibilità di lavorare in remoto, è stimolata la flessibilità organizzativa ed è incentivata la creativitàl’innovazione oltre che l’ottimizzazione e l’efficacia che scardinano e semplificano routine superate e non più necessarie.


Inoltre, passando a parametri di misurazione più classici, sono state rilevate: la diminuzione di ore assenteismo e malattial’aumento di attrattivitàtrattenimento e valorizzazione di talentiun effettivo migliore work –life balance della popolazione aziendale e soprattutto, il parametro più importante, più alti risultati di performance!


“Un sogno sembra un sogno fino a quando non si comincia a lavorarci.
E allora può diventare qualcosa di infinitamente più grande”.
(Adriano Olivetti)


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Riflessione, lavoro e sperimentazione attorno al tema del cambiamento


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Francesca Ippolito
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Senior Consultant di Mosaic Consulting, coach e formatrice in Italia e all’estero.


Prima di intraprendere l’attuale professione di Coach, Formatore e Consulente, Francesca, per oltre 20 anni, ha operato in contesti sia nazionali che internazionali, prevalentemente nell’ambito di società di servizi collegate ad Associazioni di categoria. Queste esperienze le hanno consentito di maturare solide esperienze nel campo dell’organizzazione aziendale, lo sviluppo e la valorizzazione delle imprese e le risorse umane sia interne che delle aziende associate alle diverse organizzazioni di appartenenza (settori: industria, dispositivi medici, commercio e servizi, promozione finanziaria).
Durante queste esperienze ha acquisito competenze nella gestione, organizzazione, sviluppo di carriera e motivazione delle persone e fin dal 1992, è stata coinvolta in team nazionali, internazionali, aziendali o interaziendali spesso ricoprendo il ruolo di project leader.
Dal 1995 al 2008 ha partecipato, in qualità di esperta, ai lavori delle Direzioni Generali della Commissione Europea (industria e finanza), a Bruxelles, e ha effettuato varie missioni all’estero avendo l’opportunità di gestire rapporti complessi con Istituzioni nazionali/europee e stakeholder dei vari settori in cui ha operato.


Grazie alla sua attività nei consigli d’amministrazione aziendali, ha sempre partecipato attivamente e con entusiasmo alla realizzazione di strategie e piani operativi delle aziende in cui ha lavorato, avendo anche l’opportunità di sviluppare progetti start up di successo.


Dal 2012 ha scelto di passare, con grande soddisfazione e passione, alla libera professione con un’attenzione particolare sia al Coaching -individuale e di team-, prevalentemente per executive e sviluppo talenti, che alla Consulenza-Formazione nell’area HR per gestione, motivazione, potenziamento di competenze soft delle risorse interne (anche in contesti di forte cambiamento come aggregazioni, fusioni o riorganizzazioni aziendali), oltre che di sviluppo organizzativo e benessere (con progetti di welfare aziendale e smart working).


Ha conseguito l’accreditamento internazionale PCC (Professional Certified Coach) presso l’ICF (International Coaching Federation).


É iscritta all ordine dei giornalisti come pubblicista. Parla fluentemente inglese e francese ed è felicemente sposata.


 





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Ultima modifica: 8 Maggio 2014


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