CHANGE MANAGEMENT

Tessera 9

Ricominciare

DI MARCO GHETTI



Ricominciare

Ricominciare è spesso meglio che continuare facendo casino.


Lo diceva spesso la mia prof di matematica, la mai dimenticata Amelia Parassoni, che ci incitava a ricominciare il problema da capo, nel caso ci trovassimo in difficoltà, in confusione, o anche nel classico panico.


Nel lavoro, in azienda, è in un certo senso la stessa cosa.


Possono crearsi a volte, e purtroppo in tempi di crisi come questi è assai facile, delle circostanze che richiedono il coraggio di dire: “fermi, alt, facciamo un punto della situazione e immaginiamo di ricominciare il nostro business da capo, con la libertà di cambiargli i connotati“.


Ma più in generale anche i cambiamenti organizzativi, nuovi progetti, rilanci di una linea di prodotto, anche una start-up, sono tutte situazioni di vita aziendale che richiedono una qualche forma di nuova partenza.


Questo reset del lavoro può riguardare un team di progetto, o un’unità operativa, una divisione o anche l’azienda intera. Ci sono esperienze significative che sono state fatte sul campo e i risultati di una rimessa in gioco di questo tipo possono essere molto buoni.


Vediamo i due aspetti più critici del ricominciare in azienda:
il primo è come si fa, e il secondo perché spesso non si fa.


Come si fa inizia dal coraggio delle persone.
Non è facile, specie in organizzazioni strutturate e “politiche” ammettere che qualcosa non va.
Non è facile dichiarare lo stato di crisi. Quindi ci vuole qualcuno, e non necessariamente è il capo, che abbia il coraggio di dirlo.
Ma qui, attenzione: non il falso coraggio di dire “voi avete un problema” “l’azienda è un problema” “la casa madre è un problema” e via vittimizzando. Bensì il coraggio vero di dire noi abbiamo un problema, io ho un problema, e voglio che ci fermiamo per ricominciare, con idee ed energie più fresche”.


Poi ci vuole un percorso, un’intelligente regia di processo che mobiliti davvero le risorse mentali, emozionali e anche spirituali che servono per ripartire. In una start up TLC qualche anno fa, le premesse erano eccellenti quanto a mercato, risorse finanziarie e competenze tecnologiche. Tuttavia la partenza fu fiacca perché la regia della start-up non affrontò il nodo degli egoismi e delle agende personali dei protagonisti del team; in breve l’azienda si trovò gravemente depotenziata dalle divisioni interne.


Come impostare una regia di processo.


Le fasi di questa regia devono dare risposte a quattro bisogni essenziali di una organizzazione che vuole crescere.
1.  Il bisogno di capire, ossia la necessità di una buona consapevolezza su come stanno andando realmente le cose, per quali ragioni, e con quali possibili conseguenze. E’ la fase che noi chiamiamo diagnostica.


2. Il bisogno di esplorare nuove possibilità, l’istinto di Ulisse di ricerca di nuovi territori sapendo che, paradossalmente, solo il viaggiare ci riporterà a casa. E questo lo si fa con “viaggi” di dialogo, di ascolto, di riflessione, di ricerca condivisa nel team. E’ la fase che noi chiamiamo di visione creativa.


3. Il bisogno di coinvolgere. Proseguendo, c’è il tempo importantissimo della comunicazione a cascata della nuova visione verso tutti, ma proprio tutti, quelli che dovranno in qualche modo contribuirvi. E’ la fase che noi chiamiamo di allineamento. Che non va vista però come editto a una via, ma piuttosto come confronto a due vie aperto a miglioramenti.


4. Il bisogno di concretezza. E infine c’è la fase attuativa, dei piani d’azione, dei ruoli, delle verifiche sul campo, dei risultati veri. Questa fase la chiamiamo accelerazione.


Ma cosa fa sì che spesso non si ricominci, ma si vada avanti, ignorando i campanelli d’allarme come il calo dei risultati, il cinismo, la routine, la confusione, attribuendo tutto questo a cause futili e contingenti?
Nei nostri dialoghi con le aziende percepiamo che spesso c’è un misto di tre ostacoli:



  • Il comfort, ossia c’è troppa “comodità” nella routine abituale per darsi la pena di rimettere tutto in discussione.

  • Poi la sindrome che si manifesta così: sappiamo di avere dei problemi seri ma non abbiamo tempo di affrontarli.  Che è la più avara delle malvagità auto-inflitte, come dire: ”sto male ma non ho tempo di curarmi”.

  • E infine la sfiducia rivolta a se stessi: “tanto, non riusciremo a cambiare granché“.


Ricominciare è un gesto di saggezza e di coraggio che nasce da un rapporto sano e sollecito verso se stessi, come team, azienda o unità. Richiede una certa misura di energia.  Ma può restituirne in misura molto, molto maggiore.


“Non si piange sulla propria storia, si cambia rotta” (Spinoza)


Team
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MARCO GHETTI
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Change management

Riflessione, lavoro e sperimentazione attorno al tema del cambiamento


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Marco Ghetti
Managing partner

Co-fondatore e managing partner di Mosaic Consulting dal 1992, Marco lavora oggi come senior partner nell’area della consulenza HR e nell’executive coaching.
E’ docente presso la LUISS Business School di Roma e opera su progetti e contesti organizzativi internazionali.


Dopo un percorso di studi economici a Milano e alla London School of Economics dà avvio ad una carriera nel mondo corporate, che inizia negli USA con Arthur Andersen, e prosegue con un decennio di servizio in Olivetti. Le posizioni occupate nel periodo vanno da Assistente del CEO a Country Marketing Director per il mercato Italiano della distribuzione. Con una svolta radicale nel suo viaggio professionale Marco decide di seguire una nuova aspirazione e fonda Mosaic nel 1992 insieme a Marco Crespi. Mosaic da allora opera in cinque aree di consulenza; specificamente: valutazione risorse umane, change management, formazione manageriale, executive coaching e team building.


Negli anni Marco espande il suo campo di competenze e specializzazioni. Trae beneficio da una fruttifera collaborazione con Marshall Goldsmith, il rinomato autore e saggista di management nonché decano del coaching nord americano, con il quale è coinvolto in numerosi progetti di survey, di feed-back a 360° e di coaching. Attraverso le partnership con ICM di Parigi e con il gruppo tedesco di consulenza HR Pawlik Consultants, basato ad Amburgo, sviluppa expertise nel management interculturale.
Conduce seminari avanzati e scrive saggi su aspetti psicologici del management, quali quelli legati all’intelligenza relazionale ed emotiva, all’intelligenza politica, alla psicologia del cambiamento e alla mindfulness. In questo ultimo campo Marco ha studiato e praticato presso il Center for Mindfulness della School of Medicine di University of Boston Massachusetts.


Ha guidato team di progetto su chiamata di una lunga lista di grandi aziende, tra le quali Allianz, Microsoft, Solvay, IntesaSanpaolo, Accenture, Merck, EDF, Enel, Poste Italiane, e molte altre. Scrive regolarmente su blog e riviste HR, ed è co-autore del libro “Leader Dentro” pubblicato da LUISS University Press.


Quando non è in viaggio, vive a Milano. E’ sposato e ha tre figli.





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Ultima modifica: 8 Maggio 2014


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