Fiducia e responsabilità
di Marco Ghetti
da ExecutiveMBA, nr. 7 aprile 2007
Sul numero del mese scorso abbiamo parlato di fiducia “orizzontale” nell’azienda: quella che c’è tra collega e collega. Cosa dire invece della fiducia verticale, quella che il capo dà quando decide di delegare al collaboratore? Normalmente nei capi si osservano due possibili atteggiamenti: il primo lo chiameremo di fiducia apparente, l’altro di fiducia sostanziale.
Nel primo caso il capo, mosso dalla giusta intenzione di delegare un compito (e per compito intendiamo tutto quello che va da una cosa piccola e circoscritta ad un grande progetto), quel capo, dicevamo, non ha ancora psicologicamente rinunciato alla responsabilità di quel compito. Cioè: desidera sinceramente delegarlo ma ritiene, più o meno consciamente, di essere lui a portarne la reale responsabilità. Quello che succede in questo caso è che il collaboratore riceverà parole di fiducia e di delega ma avvertirà, nei modi più diversi, una resistenza da parte del suo capo, una riserva, un’ansia, che alla lunga gli impedisce di operare con autonomia e lo demotiva. Il vissuto profondo del collaboratore sarà: il capo non si fida.
L’altro caso, quello della fiducia sostanziale, si ha quando il capo ha elaborato dentro di sé la consapevolezza che per delegare davvero bisogna accettare di rendersi irresponsabili. Per alcuni leader può essere un’idea molto difficile da accettare; ma è l’unico modo perché la responsabilità passi per davvero all’altro. In altre parole occorre andare contro l’abitudine del manager in crescita di sentirsi personalmente responsabile di tutto quello che esce dalla sua unità operativa.
Arriva un tempo nella carriera in cui questo non è più possibile. E’ il tempo in cui la sfida del capo si gioca sul terreno della fiducia.
Parole chiave: Engagement, Leadership, Peolple management
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