Quando tacere
di Marco Ghetti
da ExecutiveMBA, n. 05 febbraio 2007
Il grande Peter Drucker diceva che prima dell’avvento della rivoluzione tecnologica il compito del capo era dire (tell), mentre dopo è diventato domandare (ask). Fare buone domande è la base per ascoltare, comprendere, innescare la riflessione, la creatività. Ma per avere tutto questo a volte le domande non bastano; spesso occorre che il capo sappia stare zitto, tenere la bocca chiusa. E questo, per una manager, può essere molto difficile.
Perché lei, capo, lo è diventata anche grazie alle parole giuste, alle risposte brillanti. Prendiamo ad esempio la situazione nella quale le viene presentato dai collaboratori un progetto, o la soluzione di un problema, o semplicemente un’idea. Poniamo anche che il capo recepisca l’idea come una buona idea. Quale meccanismo scatta sovente? Il capo si sente in dovere di migliorare l’idea, di arricchirla, di aggiungere valore.
Risultato: la motivazione, il senso di ownership dell’idea si abbatte fortemente. Invece della “nostra idea” ora c’è “la cosa che vuole il capo”. Se non è davvero necessario è molto meglio limitarsi a dire: ottima idea, mettiamoci al lavoro. Pensiamo ora ad un’altra situazione: riunione del team, creativa, o di problem solving. Se il capo vuole che la sessione sia produttiva, deve stare zitto. Perché se mette prima degli altri i suoi “suggerimenti”, questi, facilmente, si trasformano in ordini, con buona pace della creatività di gruppo. Meglio ascoltare, lasciare spazio, anche se si è convinti di avere già la risposta. E’ lo stile del capo-coach, che sa quando giocare lui e quando far giocare la squadra.
Parole chiave: Leadership, People management
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