Coaching per il cambiamento personale – parte 1
di Marco Ghetti
da Microonde, nr. 3 Giugno 2006
Fare o essere? Anche il lavoro di management, come quello di ufficio e quello nelle fabbriche, è stato descritto e insegnato, nell’evo taylorista che volge al termine, come un processo di tipo tecnico scientifico. Se eseguito con canoni di correttezza e competenza, produce risultati.
Le business school si sono affermate come accademie aperte delle materie del fare: marketing e finanza, organizzazione e strategia, e via dicendo. I cacciatori di teste interrogano i manager da collocare, partendo dalla domanda: lei cosa ha fatto? Periodicamente la comunità dei pensatori manageriali inventa una metodica vincente: la qualità totale, la lean company, il business process reengineering e altre.
Noi non vogliamo ridurre l’importanza e il merito di questo movimento di idee, che ha accompagnato periodi di crescita industriale ed economica. Ma chi vive a contatto con le organizzazioni sa che spesso, anche se non sempre, la differenza tra un management che funziona e il suo contrario non origina da modalità del fare da parte dei manager, ma da differenze che attengono più, e cercheremo di spiegarlo, all’essere. Detta in altro modo, un manager che funziona spesso è un manager che ha capito che la prima cosa su cui deve lavorare è se stesso.
Un esempio è dato da quei manager di primo o secondo livello, che hanno competenze gestionali e visione strategica ma che penalizzano la crescita dell’azienda perché non sanno dare fiducia ai collaboratori. Se quel tipo di manager non ha aperto un canale di osservazione, feed-back e lavoro su di sé, difficilmente potrà divenire consapevole e cambiare i suoi comportamenti.
Un altro modo di spiegare l’importanza lavoro del manager su se stesso è definire cosa si intenda per successo in campo manageriale. Senza pretendere di essere esaustivi possiamo dire che una storia di successo manageriale è spesso una storia di cambiamento, es. IBM, che da azienda informatica si trasforma in colosso dei servizi e della consulenza, o altrettanto spesso una storia di innovazione, es. Visa, che all’inizio degli anni settanta inventa l’azienda virtuale e la prima rete mondiale di servizi. Limitiamoci, qui, a questi due misuratori di successo manageriale: il cambiamento e l’innovazione. Peraltro quelli più invocati, in questa difficile stagione dell’impresa in Italia ed Europa.
Ora, sarebbe arduo contestare che affinché un’azienda produca cambiamento o innovazione non basta un’idea azzeccata o qualche talento creativo, ma ci vuole un modo coerente di operare, di comunicare, di affrontare e risolvere i problemi, diffuso in tutta l’organizzazione. Per creare questo tipo di cultura forte, vincente, capace di cambiare ed innovare, ci vogliono manager consapevoli, di sé e degli altri, persone che utilizzano il loro potere non per fare, ma per accrescere il potere dei collaboratori di fare essi stessi, e di creare valore. Persone che siano riferimento, modello credibile degli atteggiamenti vincenti.
Ed eccoci al punto: un leader di cambiamento, un leader di innovazione è uno che vive queste dimensioni del cambiamento e dell’innovazione innanzitutto su se stesso. Se no, che messaggio dà agli altri? Che modello rappresenta?
In venticinque anni di attività e di consulenza in aziende di settori diversi in Italia ed Europa, possiamo dire di aver testimoniato che spesso, ad una storia di insuccesso manageriale corrisponde una storia di mancato cambiamento personale di un manager chiave. Il cambiamento personale, il lavoro su sé stessi, entra così nel gioco. E’ fattore di successo, conta per la performance, non è più area tabù, privata, da non confondere mai con la cosiddetta professionalità. E’ per questo che sempre più manager hanno un coach, pagato dall’azienda, la quale sostiene apertamente questo strumento di “lavoro su di sé” per i suoi dirigenti.
Apprendere o cambiare?
Ma c’è in molte aziende in Italia un modo frequente di fraintendere questo punto essenziale, che risale alla confusione fra due termini: apprendimento e cambiamento. Nell’approccio tradizionale, della visione aziendale e della stessa formazione, universitaria e post, ci si ferma alla nozione di apprendimento. Si ritiene, che la formazione e l’esperienza sul campo siano gli strumenti necessari e ad apprendere il mestiere di manager. Giusto.
Il problema è che ci fermiamo lì. Ci fermiamo ad una visione che dice, in buona sostanza, che si diventa manager efficaci accumulando sapere e pratica. Sfugge la comprensione che per crescere nelle abilità del management occorre anche la dimensione, più personale, del cambiare, lavorando su se stessi.
Un manager può essere preparatissimo da un lato, ma dall’altro avere comportamenti reattivo-distruttivi, o accentratori, o di iper-controllo, o di insicurezza relazionale, o di incapacità di ascolto, o di sfiducia cronica, chiusura, e potremmo andare avanti. Quel manager ha un problema di apprendimento o cambiamento?
Bad news, good news
Il lato oscuro della cosa è che cambiare se stessi fa paura. E’ molto più rassicurante pensare che debbano cambiare gli altri (i collaboratori, i colleghi, gli azionisti, la cultura aziendale, ecc.). Oppure che sia giusto cambiare, ma non abbia tanto senso farlo se prima non iniziano gli altri. La buona notizia è che cambiare se stessi è impegnativo ma possibile. Dipende prima di tutto da noi. Poi dagli strumenti esterni (formazione, coaching, mentoring) che però hanno solo un ruolo ancillare pur se importante. Un approfondimento sui metodi e strumenti per il cambiamento personale dei manager verrà pubblicato nel numero di ottobre 06 di Microonde.
Parole chiave: Change management, Coaching, Sviluppo di sé
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