Coaching per il cambiamento personale (parte 2)
di Marco Ghetti
da Microonde, nr. 4 Febbraio 2007
Riprendendo l’argomento già esplorato nel numero di giugno 2006 di Microonde (Coaching per il cambiamento personale – 1) vorremmo prendere in considerazione alcuni degli elementi base del “telaio” logico di un percorso di coaching e di cambiamento personale.
La vision
Quando un Manager ci propone un obiettivo di coaching noi gli rivolgiamo di norma la domanda: perché è importante questo obiettivo per te? E’ possibile che si passi parecchio tempo su questa domanda. Ma è anche certo che essa ha sempre una grande utilità per il Manager in quanto lo aiuta a chiarire la sua vision personale. Questa è il progetto, o sogno, o più semplicemente traguardo di medio lungo termine che serve ad allineare gli obiettivi intermedi e a dare loro senso e coerenza. Senza una vision si procede per tentativi e sprovvisti di bussola. Il che, per carità, non significa che la vision non possa cambiare. Peraltro l’auto analisi sulla vision risveglia la motivazione e l’energia che sono necessarie a sostenere le prove lungo il percorso. E rende consapevole il Manager che se non è lui a scegliere, liberamente e responsabilmente, la sua vision, saranno altri a farlo per lui.
L’obiettivo
La vision serve a dare coerenza; l’obiettivo invece dà specificità e focus al lavoro di coaching. Anche l’obiettivo spesso subisce cambiamenti, o chiarimenti, nel processo iniziale del coaching. Noi poniamo domande intorno all’obiettivo proposto che hanno lo scopo di collaudarne la solidità, la priorità effettiva, la coerenza con la vision. Esempi di questi obiettivi possono essere: migliorare la relazione con un cliente, o un collaboratore, o sviluppare un clima più positivo nel team. Una volta fatta la scelta, l’obiettivo diventa il filo conduttore, l’argine del percorso e, alla conclusione, il misuratore del suo successo.
Durante il lavoro emergeranno obiettivi subordinati a quello principale, per esempio dedicare più tempo all’ascolto per sviluppare un clima più positivo nel team. Benissimo: importante non perdere di vista l’obiettivo finale.
Ma come misurare il raggiungimento di un obiettivo? In questo campo fatto di comportamenti e relazioni l’unica strada di misurazione diretta è quella del feedback, cioè delle percezioni degli stakeholders, cioè i colleghi, i collaboratori, il superiore gerarchico. Di sovente noi inseriamo nei percorsi di coaching la raccolta di feedback sul Manager partecipante attraverso interviste o brevi questionari rivolti ai colleghi.
Consapevolezza
Rafforzare la consapevolezza, di sé, degli altri, delle relazioni, della propria “orma” nel contesto, è un elemento portante del lavoro di coaching per il cambiamento personale. Il coach, come alleato-facilitatore del processo, serve proprio a questo, a sfidare le credenze più sedimentate nel Manager, quelle che sono diventate scontate, automatiche e che impediscono lo sguardo obiettivo alle situazioni. E’ chiaro che sarebbe assai sconsigliabile che il coach cercasse di sfidare le credenze consolidate del Manager sostituendole con le sue: per questo l’approccio deve essere autenticamente aperto, empatico, privo di pregiudizi e opinioni. Spesso una delle prove più difficili per il Coach è tenere la bocca chiusa. Il “motore” della ricerca di consapevolezza è la riflessione che noi attiviamo con le domande. Il Coach è uno che fa domande. Un tipo di domande la cui importanza non è tanto nelle informazioni che danno al Coach, quanto nella consapevolezza che si rafforza per il Manager.
Responsabilità
L’elemento che ancora manca a mobilitare l’azione di cambiamento è la sicurezza, fiduciosa, che si può fare. Il Coach stimola il Manager a definire passi, strategie, modalità, soluzioni. Questa è sempre la fase più creativa del processo, a momenti è quasi liberatoria. Lavorando con realismo, concretezza e un pizzico di fantasia, la persona si convince che l’obiettivo desiderato è possibile e soprattutto che il raggiungerlo dipende da lei. Questa certezza fa da base di appoggio alla responsabilità, cioè al sentirsi chiamati all’impegno sull’obiettivo. Perché se questo traguardo sostiene la mia vision, se sono consapevole dei miei gap di performance e, infine, se capisco che la soluzione dipende da me, allora mi sento responsabile verso questo obiettivo.
E va sottolineato che il percorso di riflessione descritto ha per protagonista il Manager, il Coachee, non il Coach. Questi, ancora una volta, non dice, non suggerisce. Ma il Manager da solo, senza l’alleanza, senza lo spazio protetto e il dialogo riflessivo difficilmente potrebbe arrivare alla visione lucida del problema e della soluzione.
Messa a regime
E siamo all’azione, al collaudo. Il Manager è incoraggiato a provare nuovi approcci, ad allenare con gradualità nuovi “muscoli”. Proprio come nello sport. Un modo diverso di gestire le riunioni, un tono mai sperimentato prima per condurre un colloquio difficile con un collaboratore, fate voi l’esempio giusto.
Questa è la fase di assestamento, di messa a regime. E’ lunga, richiede costanza e pazienza. Ma è fondamentale, altrimenti il cambiamento rimane teoria e buone intenzioni.
Parole chiave: Change management, Coaching, Feedback, Sviluppo di sé
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