Team remoti
di Marco Ghetti
da Executivemba NEWS, n. 10-11 luglio/agosto 2007
Chiamateli virtuali o remoti, non cambia. Sempre più spesso vi sono team aziendali di progetto, di processo o di funzione che sono formati da persone che stanno in regioni diverse, spesso in paesi o anche in continenti diversi. Gente che deve comunicare in continuazione, che condivide obiettivi e opera con legami stretti di complementarietà, di interdipendenza, di fiducia; proprio come un qualunque team. Salvo che qui ci possono essere distanze importanti, non solo geografiche ma anche linguistiche, culturali. I motivi che sostengono questo trend stanno nel più vasto processo di ridisegno dei modelli di organizzazione: declino delle entità nazionali, verticalizzazione delle business units, centri di eccellenza globali, regionalizzazione delle funzioni di staff, ecc.
Ma al di là delle cause, qui è interessante porsi la domanda: quali caratteristiche specifiche ha il funzionamento di un team remoto? In generale osserviamo due errori o pregiudizi che si associano spesso a questo tipo di realtà: il primo è che un team remoto sia destinato ad essere penalizzato e meno performante per il fatto stesso di essere remoto. Ciò è assolutamente infondato perché la pratica mostra esempi frequenti di ottima performance di team distanti, in taluni casi migliore di quella di team locali (per esempio non c’è l’effetto “palazzo”). Il secondo errore sta nel ritenere che i modelli di partecipazione e conduzione di un team remoto siano essenzialmente simili a quelli di un team locale; errore che può, questo si, penalizzare la performance.
Un team remoto si regge e può prosperare sulla base di un set di principi funzionali che possono essere ridotti a cinque punti chiave:
1) moltiplicare per un fattore tre gli sforzi di comunicazione riguardo la Vision e gli obiettivi condivisi del team. In contesti di questo tipo, in assenza di feedback e controlli continuativi, è la vision comune a “guidare” le azioni e le scelte degli attori deal team.
2) Valorizzare al massimo l’utilizzo delle tecnologie remote; attenzione, non solo la disponibilità ma anche e soprattutto il corretto utilizzo. Spesso vediamo team remoti assegnarsi percorsi formativi di squadra proprio su questa capacità di gestire efficacemente i tools. Tra ipiù incisivi ricordiamo naturalmente le varie tecnologie di remote conferencing (ma questi meeting bisogna anche saperli gestire), i webinars (seminari via web), le virtual team rooms (spazi intranet dedicati ad un team o ad un progetto specifico), ma anche l’utilizzo accorto della forza.
3) Imporsi con regolarità meeting face-to-face periodici. Al di là della tecnologia non può esserci team senza momenti di contatto diretto, in presenza. Impostare il progetto con una attività di team building; fare periodicamente, almeno due-tre volte l’anno dei meeting di una o due giornate in presenza, sono cose che favoriscono la conoscenza, la fiducia e l’allineamento strategico.
4) Gestire con cura e con attenzione le differenze culturali. I linguaggi, le regole, i valori, i codici comportamentali, non devono diventare ostacoli al team.
5) Infine, but not least, raddoppiare di intensità il focus sulla disciplina individuale di esecuzione e conduzione. All’interno di un medesimo ufficio i pasticci e i ritardi si possono aggiustare in presa diretta, ma quando ci stanno ore di volo o fusi orari tra un membro e l’altro del team l’indisciplina blocca tutto.
Parole chiave: Team
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