Contratto psicologico?
di Cristina Mallarino
da Microonde, nr. 1 Novembre 2005
Cosa si aspetta il capo dal collaboratore, e cosa si immagina che il collaboratore si aspetti da lui? E viceversa: cosa si aspetta un collaboratore dal suo capo, e cosa si immagina che il capo si aspetti da lui?
Le attese “implicite”
Ascoltando i manager che frequentano le nostre aule abbiamo l’impressione che vi sia una certa uniformità nelle attese di tutti i collaboratori verso il proprio capo: attenzione, ascolto, riconoscimento, rispetto, aiuto a crescere, comunicazione.
Altrettanto uniforme è quello che tutti i capi in generale si aspettano dai loro collaboratori: comprensione degli obiettivi, lavoro veloce, capacità di agire senza intoppi e senza creare problemi, un generale allineamento del loro modo di pensare e di intendere il lavoro. Tutto questo con reciproche variabilità legate all’età, all’esperienza e al livello gerarchico.
Alcuni studiosi di management sono stati illuminanti nell’elencare i contenuti del contratto psicologico da parte del collaboratore. Herzberg, per esempio, ci dice chiaramente che il collaboratore non si aspetta solo di vedere adempiuti i termini oggettivi del contratto (stipendio, vacanze, benefit, status…) ma anche quelli più intangibili, legati al bisogno di crescere, imparare, ricevere supervisione, avere responsabilità, raggiungere gli obiettivi, ed è il capo che deve accogliere e dare attenzione a queste attese.
Poiché i partecipanti ai nostri corsi sono spesso manager che vivono il doppio ruolo di capo e collaboratore, questo dovrebbe aiutarli a capire meglio sia i propri collaboratori che il proprio capo, e quindi a migliorare notevolmente la comprensione dei contenuti presenti nel contratto psicologico dell’altro. Tuttavia quello che continua a stupire nelle aule di formazione è una certa difficoltà a “sintonizzarsi” sull’altro, indipendentemente dal ruolo. Si resta stupiti talvolta dal cambio brusco di parole, emozioni, toni espressivi delle stesse persone a seconda che si parli del capo (quasi tutti pensano ai difetti del proprio capo, più che a se stessi nel ruolo di capo) o del collaboratore (e anche qui tutti pensano ai difetti dei propri collaboratori anziché a se stessi). Perché accade questo?
Alcuni autori, tra cui Kets de Vries, gettano una luce sulle difficoltà di sintonizzazione e di comprensione delle reciproche attese parlando di “narcisismo” dei manager, ovvero un bisogno profondo di trovare nell’altro (nel collaboratore, ma anche nel capo) qualcuno che lo aiuti a realizzare i propri desideri narcisistici. Forse allora nei contratti psicologici di molti capi con i propri collaboratori c’è nascosto da qualche parte un asterisco – di quelli scritti in piccolo, ma importanti da leggere – il cui contenuto è qualcosa di simile a: “Mi aspetto che con il tuo comportamento tu possa confermarmi nella mia bravura, competenza e grandezza, per il ruolo che svolgo”. Possiamo dunque ipotizzare che questa inconscia richiesta, tanto più forte quanto più il bisogno è insoddisfatto, impedisca, sia nel ruolo di capo che in quello di collaboratore, dapprima l’ascolto dell’altro, e poi la messa in atto di un comportamento flessibile, capace di accettare il cambiamento e di negoziare sempre nuovi equilibri all’interno del rapporto.
Due ruoli, un unico contesto emotivo-relazionale
Nell’attività di formazione, chiedendo ai partecipanti di scrivere da un lato le caratteristiche del buon capo e dall’altra quelle del buon collaboratore, essi prendono atto e si stupiscono della profonda similitudine dei comportamenti ritenuti buoni e tacitamente attesi da entrambi. In effetti, pur nelle loro reciproche diversità di ruolo, capo e collaboratore si trovano a condividere una stessa realtà relazionale, nella quale occorrono abilità emotivo-relazionali simili. La carenza di queste abilità si può in parte giustificare nel giovane collaboratore a causa del processo di apprendimento e crescita in cui è inserito, ma non nel suo capo, dal quale invece ci si aspetta una maggiore maturità, in virtù del ruolo a cui è stato promosso.
Rendere esplicite le attese
Per non cadere vittima di tali reciproche, ma ahimè implicite aspettative che guidano i comportamenti di ambo le parti negli ambienti di lavoro, occorre chiedersi se la strada non possa proprio essere la stessa che usano psicologi, coach, counselors nelle relazioni con i clienti: esplicitare le attese, dapprima a se stessi e poi all’altro, per portare la relazione ad un livello più elevato di chiarezza, di fiducia, di comprensione. Per accettare di “scoprire le carte” e parlarsi per davvero occorre però avere molta disponibilità verso se stessi e molta voglia di investire nella relazione con l’altro. Non sempre troviamo nei capi tale disponibilità. Forse per questo, da alcuni anni, le aziende sempre di più chiedono interventi formativi per aiutare i dipendenti a lavorare bene nel loro ruolo di collaboratore, per aiutarli a mettere in atto comportamenti adeguati a rispondere alle aspettative del capo e per essere responsabili della qualità del loro porsi in azienda.
Si tratta forse di una inversione di rotta? Ovvero di un tentativo di approccio del problema puntando sull’altro polo della relazione, il collaboratore, a fronte della fatica del capo di mettersi in discussione per crescere nel suo mestiere di leader? E’ possibile che questo cambio di rotta sia espressione di un cambiamento culturale, che vede sempre meno nella sola figura del capo e del suo stile di leadership, il responsabile ultimo della buona performance del gruppo, e sempre più nel collaboratore un ruolo altrettanto capace di incidere sulla riuscita del gruppo e sulla capacità di leadership del capo.
Parole chiave: Engagement, Feedback, Leadership
About Us
