di Marco Ghetti
da Executivemba NEWS, n. 8 maggio 2007
Immaginate di essere attori e recitare in un teatro vuoto. Oppure calciatori che giocano in uno stadio deserto. O, più familiarmente, persone che lavorano in azienda senza mai ricevere feed-back.
di Marco Ghetti
da ExecutiveMBA, n. 05 febbraio 2007
Il grande Peter Drucker diceva che prima dell’avvento della rivoluzione tecnologica il compito del capo era dire (tell), mentre dopo è diventato domandare (ask).
Il manager, attore e regista di cambiamento organizzativo, difficilmente raggiunge risultati se non sa affrontare anche il suo cambiamento personale.
di Marco ghetti
da ExecutiveMBA, n. 18, marzo 2008
Si sta capendo, lentamente, che a fianco dei tempi del fare, nella vita organizzativa c’è grande necessità anche di tempi del non fare. Sono spazi, intervalli, che hanno minor ingombro temporale ma crescente rilevanza culturale.
di Marco Ghetti
da ExecutiveMBA News, n. 13 ottobre 2007
Forse non si è notato, ma da qualche tempo il lessico manageriale ha adottato un nuovo termine, engagement, ingaggiare, che va erodendo lo spazio che tanto a lungo ha occupato il vecchio, caro termine motivazione.
di Marco Ghetti
da ExecutiveMBA, nr. 7 aprile 2007
Sul numero del mese scorso abbiamo parlato di fiducia “orizzontale” nell’azienda: quella che c’è tra collega e collega. Cosa dire invece della fiducia verticale, quella che il capo dà quando decide di delegare al collaboratore?
di Marco Ghetti
ExecutiveMBA, n. 06 dicembre 2006
Il capo gestisce persone. Ovvio. Quindi gestisce energia. Meno ovvio. Per esempio: oggi mi sento in forma, mi sento lucida, mi vengono buone idee. Oppure: oggi non riesco a farmi capire, non ho voglia di fare niente.
Cambiamento e crescita sono due voci di alta classifica nella hit parade delle virtù di business; poche altre parole hanno originato fiumi di inchiostro manageriale quanto queste.
di Marco Ghetti
da ExecutiveMBA News, n. 12 settembre 2007
Prendiamo un gruppo casuale di persone che camminano per strada e chiediamo loro di indicarci tre cose che fa un leader: è quasi certo che una delle tre risposte sarà: prende le decisioni.
di Cristina Mallarino
da Microonde, nr. 2 Febbraio 2006
Facciamo riferimento al dizionario Garzanti. Per spiegare il significato del verbo riconoscere esso fa uso dei seguenti verbi: identificare, accettare, ammettere, attribuire certezza, attestare un merito, dare un giudizio positivo.
di Cristina Mallarino
da Microonde, nr. 1 Novembre 2005
Cosa si aspetta il capo dal collaboratore, e cosa si immagina che il collaboratore si aspetti da lui? E viceversa: cosa si aspetta un collaboratore dal suo capo, e cosa si immagina che il capo si aspetti da lui?
“Leader di Valori”, con sottotitolo “credibilità e integrità nell’esercizio della leadership”, è un laboratorio di leadership developement che si rivolge al campo dei valori e dei principi, incarnati nella vita d’azienda.
“Leader di Processi”, con sottotitolo “decisione e assunzione dei rischi”, è un percorso di leadership developement che si rivolge al campo delle decisioni e delle operations.
“Leader di Persone”, con sottotitolo “sviluppo dei collaboratori”, è un percorso di leadership developement che si rivolge al campo della motivazione dei collaboratori e delle coaching skills.
“Leader di Persone”, con sottotitolo “sviluppo dei collaboratori”, è un percorso di leadership developement che si rivolge al campo della motivazione dei collaboratori e delle coaching skills.
Il termine feedback a 360° si riferisce alla modalità, a tutto tondo, con cui un manager riceve feedback dagli altri su se stesso.
di Marco Ghetti
da ExecutiveEMBA News, n. 4 gennaio 2007
Un’abilità preziosa per ogni capo è capire i conflitti e gestirli bene. Il bravo manager, tessitore di relazioni, sa che il momento del conflitto è la prova del fuoco per ogni relazione.
E’ disponibile il catalogo delle proposte formative del Mosaic Leadership
Institute.
per informazioni:
Segreteria Organizzativa
tel. 02/866.732
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