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Tessera 5: L’engagement in tempi difficili

Di Marco Ghetti

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Molti manager si chiedono come motivare le persone quando il business ristagna. I collaboratori perdono fiducia. Le voci più allarmistiche cominciano a girare per i corridoi. I telefoni squillano di meno e i clienti rallentano gli ordini.

Il clima aziendale entra nel copione di crisi e ci prende l’abitudine; si insinua nel sistema-azienda un virus pericolosissimo: il disfattismo.

Ma è possibile attraversare tempi come questi con un antivirus psicologico efficace?

Ci sono rimedi che il management può opporre ai sintomi del fallimento annunciato?

Noi riteniamo di sì. E non per partito preso, ma perché li abbiamo visti in azione. Abbiamo visto manager che nei tempi difficili si sono dimostrati leader.

Quello che queste donne e uomini di management hanno capito è, in primis, che la crisi al 50% è creata da fattori esterni e al 50% è “fabbricata” da chi la subisce. Il primo 50 è dato dalla recessione e dai suoi costi; il secondo 50 è invece dato da un groviglio mentale fatto di paura+pessimismo+opacità di pensiero. Detta in modo un po’ diverso, ci sono aziende che navigano meglio non perché per loro la crisi non c’è, ma perché loro hanno saputo porsi in un diverso rapporto con essa. E conseguentemente hanno saputo sconfiggere le ricadute del disfattismo.

Se alla recessione si aggiungono la paura e il pessimismo, allora il cocktail rischia di diventare micidiale. Le energie utili a combattere la recessione vengono in buona parte bruciate per contrastare la sindrome della disfatta imminente.

Le chiamiamo energie, perché stiamo trattando non di idee miracolose o di mosse geniali, ma di risorse e competenze personali.

Il più serio errore di management che un’azienda che attraversa tempi difficili può compiere è lasciare che si autoalimenti la spirale tossica della paura-pessimismo-opacità di pensiero. E questa spirale, originata dai modelli mentali di chi sta in alto, è alimentata non tanto dalle parole, quanto dagli atti e dai comportamenti. Dalle cose che vengono fatte, e più ancora da quelle che non vengono fatte.

Una conoscente che ha avuto la sventura di essere a bordo della Costa Concordia nella tragica notte del naufragio, mi raccontava che a seguito dei segnali di panico e fuga dati dal comandante, la quasi totalità dell’equipaggio è stata contagiata dalla paura e ha provveduto a lasciare la nave prima dei passeggeri.  Non sarà mai che qualcosa di analogo possa succedere anche in tante aziende in tempi difficili?

Il pericolo è che dalla paura nasca una cattiva qualità di pensiero: un pensare poco lucido e deformato dal pessimismo. Pensiero che può condurre a decisioni controproducenti (ecco il secondo 50%).

La possibilità opposta è guardare consapevolmente alla situazione, così com’è, e fare appello all’energia evocata prima, che viene trasmessa da quattro “muscoli”: il realismo, l’ottimismo, il coraggio e il carattere.

chief of redskins, ant tales

Il realismo è la forza di accettare appieno le situazioni e trarne le conseguenze logiche, senza negazioni della realtà, ma anche senza eccessi di catastrofismo.  E’ la capacità di compiere analisi fredde e non emotivamente segnate, delle prospettive economiche dell’azienda, delle sue varie linee di prodotto/servizio. Sono tante le storie di aziende che non hanno voluto vedere che una linea di prodotti era al capolinea perché essa era parte dell’identità e della storia dell’azienda. Oppure perché il capo di quel settore era il fondatore o un esponente chiave della nomenclatura. O per qualsiasi altro motivo non allineato all’unica questione centrale: come usciremo da questa situazione di crisi?

Questo “muscolo” del realismo riguarda anche altri aspetti complessi come struttura dei costi, il modello organizzativo, i ruoli chiave, e via dicendo. Si tratta di non cedere a dogmi di intoccabilità. Per questo, in conclusione, va detto che il realismo è una qualità collettiva, condivisa. Il realismo del solo Amministratore Delegato può essere ingannevole o distorto. Il realismo originato da un dialogo interno aperto e rispettoso è molto più affidabile.

Il secondo muscolo, l’ottimismo, è la forza di una mente, o di tante menti, che sanno riconoscere le opportunità che ogni situazione, benché negativa, offre a chi le guarda. L’ottimismo è la forza di fare leva sull’opportunità per neutralizzare, almeno in parte, la minaccia. Quindi l’ottimismo è figlio del realismo di poco sopra; perché parte da una accettazione consapevole della realtà. Altrimenti sarebbe velleitarismo.

L’opportunità è spesso scomoda, poco conosciuta e familiare, ma è pur sempre via di rilancio dalla crisi. Costruire nuove forme di pubblicità per internet, per esempio, invece che per i media tradizionali, non deve essere stato facile all’inizio per le agenzie di pubblicità. Ma è stata certamente l’opportunità che le agenzie più resilienti hanno colto sin dall’inizio. Con ottimismo.

Il coraggio lo citiamo come terzo “muscolo”, quello che dà la forza di rinunciare a difendersi e basta. Per ingaggiare le persone e motivarle a dare il meglio in tempi duri, occorre che chi decide mostri la capacità di lanciare attacchi, e non solo ritirate difensive. Tradotto: non solo tagli di budget, o riduzioni dei prezzi, ma anche rinnovamento dei prodotti, investimenti sul futuro, progetti innovativi. Le due cose insieme: difesa-attacco.  Altrimenti le persone vengono ingaggiate da una sola “vision”: la paura.

Infine i manager delle aziende che sanno superare i periodi di crisi mostrano carattere, il “muscolo” della perseveranza e della forza d’animo.  Questa qualità appartiene al campo dell’intelligenza emotiva, e si basa su una buona capacità di controllo delle emozioni negative e sull’attitudine all’auto-motivazione. E’ una competenza che si può “allenare” con la consapevolezza di sé e con la pratica. E’ positivamente contagiosa; e questo nel fa un potente virus benefico (l’antivirus evocato più sopra) contro la paura e il pessimismo. E contro la crisi.

 

“La realtà non è ciò che ci accade,
ma ciò che facciamo con quello che ci accade” 
( A.Huxley)

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