Il contesto
Dopo lunghi anni di concorrenza tra loro, Wind e Tre, rispettivamente terzo e quarto gestore di telefonia e connettività fissa e mobile in Italia, arrivano alla decisione di fondersi creando un’unica azienda, Wind Tre. Al di là dei brand commerciali, che rimarranno distinti sul mercato, le due popolazioni aziendali, dotate di storie, culture e processi assai diversi, devono intraprendere un faticoso viaggio di integrazione. La posta in gioco è la riuscita della grande operazione di merger e la posizione di N.1 sul mercato italiano.
Gli obiettivi
Il CEO e la funzione HR dell’azienda attribuiscono sin dall’inizio una grande importanza al change management, indispensabile per gestire le tappe dell’integrazione. In modo particolare si vuole presidiare l’area people and culture del cambiamento, onde evitare che le vecchie identità e appartenenze diventino ostacolo alla costruzione dell’azienda nuova. Occorre ingaggiare il management e il middle-management in una visione nuova, ambiziosa e accattivante, che consenta di lasciare alle spalle il passato senza troppi rimpianti.
Il percorso realizzato
Mosaic è interpellata per formulare un piano di avvio del percorso e di progettazione del macro-piano. I nostri consulenti aprono una fase di ascolto delle percezioni; si costruiscono i primi strumenti: lo storytelling del cambiamento, un’analisi delle differenze culturali, un format di change lab che verrà esteso a diversi gruppi di dirigenti. A conclusione di questa fase preliminare, durata quattro mesi, viene chiesto a Mosaic di costruire il macro-piano di change management a due anni, che viene presentato all’AD dell’azienda.
I risultati
La fase dell’analisi delle percezioni e dei change lab, costruiti con gruppi misti di provenienze aziendali opposte, contribuisce a creare un clima più aperto e partecipativo. La committenza riporta feed-back di forte consenso all’iniziativa. C’è forte motivazione a entrare nel processo di integrazione.
