Nel nostro lavoro, spesso, ascoltiamo storie di uomini e donne d’azienda che carichi di esperienze in posti di rilievo, si confrontano quotidianamente con giovani manager. Da questi racconti affiorano differenze non tanto anagrafiche, ma di approccio verso il proprio lavoro.
Prendiamo spunto dal colloquio con Antonio, amministratore delegato di una piccola azienda costola italiana di una multinazionale, per riflettere sul diverso modo di sentirsi manager tra generazioni diverse.
Antonio, manager dalla forte personalità e indubbia leadership, racconta di aver lasciato da poco la vita operativa per godere finalmente di una ritrovata vita in ”borghese”, dopo un cambio al vertice vissuto con soddisfazione per aver scelto un giovane manager capace e in grado di navigare le acque agitate del mercato.
Ci dice, però, come negli ultimi tempi abbia notato nella nuova generazione di manager un modo di porsi verso l’azienda differente dalla “vecchia” guardia, di cui si sente parte:
“Non mi riferisco al classico discorso : ”ai miei tempi…”, no, vedo proprio un atteggiamento di distanza”. Antonio racconta con un pizzico di orgoglio paterno di aver cresciuto giorno dopo giorno l’azienda dedicandovi con passione e dedizione totale tutte le sue energie. Sentiva l’azienda come se fosse una cosa propria: “Oggi vedo che i giovani manager non si comportano così; sono concentrati sulla carriera..non esitano a cambiare “squadra” se trovano condizioni economiche più vantaggiose e possibilità di carriera veloce … nei confronti dell’azienda sono più freddi, più distaccati”.
Antonio sceglie parole come passione, entusiasmo, fedeltà, fiducia, soddisfazione, dedizione quando spiega il suo approccio al lavoro, mentre per descrivere l’atteggiamento della nuova generazione manageriale utilizza termini come distacco, freddezza, indifferenza.
Cosa ci racconta questa storia? E come mai i giovani manager sarebbero portati, oggi, a vivere il proprio lavoro come un luogo a parte, distante dalla sfera affettiva ed emotiva? Da dove scaturirebbe un comportamento così distaccato?
Tante le possibili ipotesi, prima fra tutte i vorticosi cambiamenti aziendali di cui siamo testimoni continuamente; aziende che comprano altre aziende, che si fondono, si ristrutturano, crescente turnover delle posizioni aziendali, anche dei vertici.
Se fino a poche decine di anni fa le imprese costituivano una affidabile cornice temporale in cui chi entrava a farne parte affinava sul campo, giorno dopo giorno, le abilità che il ruolo richiedeva, consapevole di poter contare sul fattore tempo per crescere e percorrere i vari passaggi di carriera, oggi, lo sappiamo, non è così. Prefiggersi obiettivi a lungo termine all’interno delle organizzazioni e mantenere una reciproca ”fedeltà” è un’aspettativa spesso disattesa.
La sensazione di instabilità ed incertezza può provocare quella indifferenza emotiva percepita da Antonio, quasi che il non affezionarsi troppo fosse una difesa “psicologica” dalla paura di essere abbandonati. Del resto accade così anche in una relazione d’amore; quando uno dei due amanti non vuole dare certezze ed impegnarsi con un “contratto a tempo indeterminato”, l’altro o ha la forza di allontanarsi o decide di restare ma con “riserva affettiva”.
Dove rivolgere, allora, l’investimento emotivo a lungo termine? Come prepararsi ai cambiamenti di ruoli e competenze?
Come coach e formatori osserviamo nelle nuove generazioni manageriali, un desiderio crescente di “lavorare su se stessi” non solo per rafforzare conoscenze tecniche, ma per acquisire un habitus mentale, un’ attitudine all’esplorazione di sé.
Questa attenzione rivolta a se stessi che nulla ha da spartire con lo sterile narcisismo, genera almeno due preziosi effetti duraturi e stabili.
Il primo riguarda la consapevolezza, “muscolo” necessario e di gran valore che ci riconnette con i nostri sensi e ci aiuta a possedere una percezione più chiara di ciò che accade e proviamo dentro di noi; illuminale nostre risorse, evidenzia limiti, addestra le nostre emozioni. Inoltre ci permette di individuare con precisione ciò che vogliamo ottenere in un determinato contesto e di stanare meccanismi mentali routinari che impediscono lo svelamento di potenzialità inespresse.
Il secondo effetto, conseguenza del primo, si manifesta nella consapevolezza di ciò che accade attorno a noi, riguarda schemi e dinamiche comportamentali che si creano fra persone, eventi e contesti. Ci guida nel mettere in relazione ciò che proviamo con ciò che osserviamo degli altri e del sistema in cui siamo immersi; ci invita a scegliere fra le molteplici opzioni, le strategie più funzionali per rendere le nostre performance appaganti.
L’idea di stabilità discende dall’impegno con cui vogliamo metterci in gioco quotidianamente, e dalla consapevolezza di chi siamo e di come funzioniamo. Spendersi con il cuore e la mente nel propri luoghi di lavoro “instabili” diventa allora plausibile perché sentiamo di poterci ancorare a qualcosa di saldo, non soggetto a turbolenze esterne: noi stessi, il nostro desiderio di apprendere nelle varie situazioni e di trasformare vincoli in coinvolgenti sfide.
“Sarà rivoluzionario colui che saprà rivoluzionare se stesso”
(Ludwig Joseph Wittgenstein)
