Viviamo oggi in un mondo altamente complesso, accelerato, ad alta richiesta, sfrenatamente orientato al risultato immediato. Quello che sapevo fino a ieri può non essere sufficiente se oggi nasce un nuovo fenomeno – tecnologico, scientifico, sociale, economico – che sovverte in poco tempo regole e modelli consolidati ma che in un attimo possono diventare persino obsoleti.
Le risposte di ieri non mi garantiscono più di poter risolvere i problemi di domani: sarà sempre più difficile sperimentare il “déjà-vu”.
Essere Manager – FARE il Manager – in un contesto di questo tipo è sempre più… sfidante, si dice. Un bel casino, direi più semplicemente.
Da sempre le persone si aspettano che il loro Manager sappia dare una risposta ai loro interrogativi e una soluzione “prêt-à-porter” ai problemi che incontrano. E questo poteva avere anche senso quando le condizioni ambientali erano più o meno stabili o comunque evolvevano ad una velocità compatibile con i ritmi umani di comprensione e aggiornamento. In tempi come quelli di oggi, fare il Manager diventa più simile a mettere la tuta di super-eroe e richiamare superpoteri per vincere anche le sfide più impensabili. Esasperante.
Ho recentemente letto una visione interessante del Management: che esso è una “tecnologia”, ovvero un paradigma inventato dall’uomo per organizzare il lavoro. Non esiste in natura, è stato creato dall’uomo per produrre risultati. Lo dice Gary Hamel, della London Business School, nel suo libro “Il futuro del Management” [2007]. Ma quella che conosciamo e che ancora oggi è maggiormente diffusa nelle aziende è una tecnologia vecchia, superata, come scrivere questo articolo con una macchina Olivetti e poi faxarlo al mio collega che sta nell’altra sede. Quella del Manager che dà sempre risposte è una aspettativa inverosimile nel mondo di oggi: quale essere superdotato potrebbe averle tutte, quando è il problema stesso a dover essere per primo compreso?
Già, ma se cade questo assunto, che il Manager abbia più risposte di quante ne abbia il suo collaboratore, allora va a gambe all’aria tutto ciò che è stato praticato nelle organizzazioni negli ultimi 100 anni. Appunto. Quanto di ciò che viviamo oggi appartiene alla realtà di 100, 50, 30, anche solo 15 anni fa?
E allora chi può trovarle (non necessariamente averle) le soluzioni?
Nella complessità di oggi dobbiamo iniziare a far pace con il pensiero che da soli è improbabile riuscire a trovare la strada migliore. Serve una visione più ampia delle cose, che solo più paia di occhi e orecchie può dare.
E quindi il Manager cosa dovrebbe fare? Tanto per cominciare spostare il fuoco: dalla risposta alla domanda. Coinvolgere le persone nell’analisi della situazione e nella ricerca della miglior soluzione sembra una cosa ovvia ma sottende un cambio di mentalità epocale: significa dimostrare l’umiltà di non avere tutte le risposte, di avere sempre da imparare e di riporre stima e fiducia negli altri, anche subordinati. E nel loro modo di vedere e interpretare le cose.
Quando facciamo domande e invitiamo gli altri a cercare con noi la soluzione, non stiamo solamente condividendo informazioni, come quando forniamo indicazioni. Condividiamo la responsabilità. Le persone si sentiranno coinvolte e questo aumenterà il loro naturale slancio a dare il loro contributo e a sentirsi responsabili del risultato. Si sentiranno importanti, perché qualcuno – di importante per loro – ha chiesto di sapere il loro pensiero e le loro idee. In definitiva, saranno più motivati.
Il Manager non abdicherà certo alla sua capacità di fare sintesi e di prospettare la sua visione, ma non prima di essersi aperto al confronto con altre visioni e altre prospettive. Il Manager-Messia non è più di moda, oggi.
Molti Manager che incontro nell’Executive Coaching o nelle aule di formazione sono convinti di coinvolgere già molto i loro collaboratori. Fanno domande tipo “Perché questo progetto è in ritardo?” o “Non pensi che sia il caso di farsi avanti con questo cliente?”. Ma queste non sono domande autentiche e genuine per far ragionare le persone! Nascondono – e in verità neanche tanto bene – un giudizio, oppure una soluzione preconfezionata alla quale il collaboratore si sentirà forzato ad aderire.
Le domande che coinvolgono e responsabilizzano sono le cosiddette “domande di coaching” e presuppongono che chi le pone non conosca a priori la risposta, modello “insegnante-che-verifica-se-lo-studente-è-preparato”.
”Cosa servirebbe per accelerare il completamento di questo progetto?” o “Cosa pensi abbia senso fare con questo cliente per stimolarlo?” non sono solo una riformulazione linguistica di quelle sopra ma un modo totalmente diverso di porsi di fronte a un adulto con esperienza che ha verosimilmente molte risorse da offrire.
Coinvolgere i propri collaboratori nei processi di brainstorming e in quelli decisionali, alla ricerca della miglior soluzione possibile a un dato problema, consentirà di creare ambienti di lavoro nei quali ciascuno sarà motivato a fare molto oltre il proprio “dovere” e nel quale troverà finalmente un “senso” alla sua fatica e ai suoi sacrifici.
È per questo che, come Mosaic, abbiamo recentemente introdotto un nuovo percorso di formazione per Manager che vogliono imparare o consolidare la capacità di creare le condizioni affinché i loro collaboratori possano sempre dare il meglio di se’. Non i Manager del futuro (comunque Hamel scriveva nel 2007 e oggi siamo già abbondantemente nel suo “futuro”) ma i Manager di oggi: i Manager-Coach.
“Gli strumenti del management tradizionale possono obbligare le persone a essere obbedienti e diligenti ma non possono renderle creative e coinvolte”.
(Gary Hamel, Professor at London Business School)
